Wie viel Führung braucht ein Team?

- wie selbstorganisierende Teams funktionieren

„Ohne Chef könnte ich viel besser arbeiten“ hat schon manch ein Mitarbeiter gedacht. Und tatsächlich sind laut der Gallup-Studie 2016 viele Vorgesetzte Produktivitätsbremsen. Die Studie beziffert den durch Führungsfehler verursachten Produktivitätsverlust in Deutschland auf die gigantische Summe von bis zu 105 Mrd. EUR pro Jahr[1]. Schlechte Mitarbeiterführung gilt als größter Motivations- und Kreativitätskiller. Vor dem Hintergrund von Industrie 4.0, zunehmender Homeoffice-Arbeit und agilen Teams taucht auch immer wieder der Begriff der „selbstorganisierenden Teams“ auf. Sie seien schneller, flexibler, kreativer, innovativer und leistungsstärker heißt es. Ist dies das Team-Konzept der Zukunft? Werden Führungskräfte überflüssig, weil sich Teams doch besser selbst organisieren können?

 

Selbstorganisierende Teams zu schaffen, bedeutet nicht „Laissez-faire“

In einigen Artikeln zu selbstorganisierenden Teams ist zu lesen, dass die Führungsaufgaben auf die jeweiligen Teammitarbeiter verteilt werden, die das am besten können. Kontrolle, Feedback und Leistungsbeurteilung sollen ebenfalls durch die Teamkolleg/innen erfolgen. Das Team soll grundsätzlich alles Erforderliche selbst regeln. Dies erinnert sehr an den Laissez-Faire-Führungsstil – und der funktioniert in den seltensten Fällen. Dass sich das Team einig ist, dürfte eher die Ausnahme als die Regel sein. Viel wahrscheinlicher ist, dass die Diskussionen über Vorgehensweisen, Kompetenzen und Befugnisse das Team bremsen. Dann verrennt sich das Team in Konflikten und bleibt in der Storming-Phase stecken. Es ist naiv zu glauben, selbstorganisierende Teams zu schaffen bedeutet, das Team einfach alles selbst machen zu lassen.

 

Welche Voraussetzungen brauchen selbstorganisierende Teams, damit sie funktionieren?

Jochen Seibert von Seibert-Media hat in seinem Unternehmen Scrum-Prozesse und selbstorganisierende Teams erfolgreich implementiert. In einem Artikel für den Harvard Business Manager[2] beschreibt er, was dafür erforderlich war. Dies war vor allem

  • eine von allen getragene Vision, die gemeinsam entwickelt wurde
  • Etablierung von Scrum-Wertesets: hohes Commitment für die jeweiligen Projektziele, Fokussierung auf Prioritäten, hohe Transparenz, gegenseitiger Respekt sowie eine konstruktive Fehlerkultur,
  • regelmäßige Reflexion: Das Team reflektiert alle zwei Wochen die Frage, was es behindert und wie es besser werden kann,
  • statt klassischer Vorgesetzte gibt es Mentorenteams,
  • eine übergeordnete Führungsstruktur legt Entscheidungsspielräume des Teams fest,
  • bei Bedarf wird das Team bei Entscheidungsprozessen unterstützt,
  • erforderliche organisatorische Veränderungen, die das Unternehmen als Ganzes betreffen, werden gemeinsam mit der höheren Führungsebene diskutiert und dann auch umgesetzt,
  • Problemfelder und Konflikte werden aufgegriffen und dafür Verbesserungsvorschläge und Lösungen entwickelt.
  • Darüber hinaus zeigt es sich, dass selbstorganisierende Teams vor allem dort funktionieren, wo die Teammitglieder eine hohe intrinsische Motivation für die jeweiligen Aufgaben mitbringen und über eine hohe Kompetenz verfügen.

 

Leistungsstarke Teams brauchen bestimmte Merkmale – ob selbstorganisierend oder nicht

Analysiert man die aufgeführten Faktoren, so wird klar, dass dies genau die Rahmenbedingungen sind, die leistungsstarke Teams generell kennzeichnen: eine gemeinsame Vision und verbindliche Werte, hoher Fokus auf die Ziele, regelmäßige Reflexion von möglichen Verbesserungen und Veränderungsbedarf, gut funktionierende Informations- und Kommunikationsstrukturen, eine lösungsorientierte Haltung und Einstellung, eine konstruktive Fehlerkultur, Mitarbeiter, die für ihre Aufgaben sowohl hoch motiviert wie auch kompetent sind. Teams, die solche Merkmale aufweisen, können sich selbst organisieren, sind leistungsstark und darüber hinaus auch resilient, d.h. sie können auch gut mit Herausforderungen umgehen. In unserem Team-Resilienz-Modell[3] finden sich deshalb ebenfalls die oben aufgeführten Faktoren.

 

Starke Teams brauchen weder autoritative Führung noch Fremdkontrolle

Die Aufgabe der Führungskräfte ist es, das Team soweit zu entwickeln, dass es leistungsstark und resilient ist. Ist dies gelungen, können Teams weitgehend selbständig agieren. Dann wirken Vorgesetzte, die sich zu viel einmischen oder ständig alles kontrollieren wollen, für das Team nur störend und leistungshemmend. Hat das Team diese Leistungsfähigkeit entwickelt, geht es für die Führungskräfte um Leadership im eigentlichen Sinne, d.h. die Richtung aufzuzeigen und für passende Rahmenbedingungen zu sorgen.

 

Ein starkes und selbständiges Team schaffen – Zusammenfassung der wichtigsten Punkte:

Egal ob traditionelles, agiles oder selbstorganisierendes Team – damit die Zusammenarbeit gut funktioniert, braucht es bestimmte Voraussetzungen. Wenn Sie als Teamleitung Ihr Team dafür fit machen wollen, sollten Sie besonders auf folgende Punkte achten:

  • eine tragende Vision und gemeinsam Werte etablieren,
  • Strategie und Ziele klar machen und regelmäßig den aktuellen Zielstand besprechen,
  • passende Strukturen und Regeln schaffen und ihre Einhaltung prüfen,
  • für transparente Informationen sorgen und entsprechende Prozesse installieren,
  • eine konstruktive und wertschätzende Kommunikationskultur etablieren,
  • dafür sorgen, dass das Team regelmäßig reflektiert, wie es noch besser werden kann,
  • eine Fehlerkultur etablieren, die Fehler als Lernchance und Verbesserungsmöglichkeiten begreift,
  • die Leistungsfähigkeit des Teams beobachten und immer wieder Feedback geben,
  • erkennen, wenn das Team Unterstützung braucht und bei Bedarf zur Verfügung stehen,
  • das Team ermutigen, immer selbständiger zu werden.

 

Mit Team-Coachings und Teamresilienz-Workshops unterstützen wir Führungskräfte und ihre Teams dabei stärker, selbständiger und resilienter zu werden.

 

Autorin: Petra Weber

 

[1] http://blog.wiwo.de/management/2017/03/22/gallup-studie-vorgesetzte-schaedigen-die-firma-wenn-sie-das-thema-fuehrung-nicht-beherrschen/

 

[2] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/ueberzeugt-von-selbst-organisierten-teams-a-1065599.html

 

[3] Weber/Ullmann: Die Teamresilienz-Pyramide – was Teams stark macht